供应商交期延误原因的分析

“事出必有因”、“无风不起浪，有烟必有火”，供应商的交期会延误总是有他的原因，采购人员在遇到交期延误的情况时，本能的反应总会责怪供应商说：“答应交的货怎么又晚了？”。无论原因为何，一般供应商总会站在卖方的立场，尽量的赔不是，不敢得罪买方，主要是不希望破坏彼此生意往来的关系。但是，交期的延误是不是都属于供应商的过失呢？那也未必全然，请看以下的分析。

供应商的责任

⑴ 生产状况方面

可能是因为接单超过产能所能负荷；

产能满载，无法将订单排入生产；

因为订单批量之数太小，供应商将几批订单合起来才生产；

生产技术水准跟不上所需；

制程中的不良率、重工率过高；

生产计划不妥当；

机器数量不足、突然当机或是精度差；

模治具的不足；

制程的不完备或不落实；

内部出货检验不合格。

⑵ 生产管理方面

上游材料来源不能掌握；

材料欠缺，零件交期很长；

进度管理不善；

品管制度做法不落实；

交期时间的估计错误；

上游材料品质不良；

外包能力不足，或是转包不善；

员工工作意愿低落；

出货文件错误；

报价错误；

供应商缺乏责任感。

买方责任

⑴ 沟通协调方面

客户需求的时间太短；

临时紧急订购，紧急订单前置时间不足；

临时更改设计或规格，对新材料规格未作充分沟通；

品质要求说明不清；

对图面、规格的了解不一致；

生产计划不正确或变更，未能立即通知供应商；

单方面的指定交期；

双方没有定期审核进度；

对双方的体制、作业不熟悉；

不能及时提供外包所需的材料或模具；

技术转移或辅导不周全。

⑵ 采购流程方面

供应商的选择不当；

订单寄发的误失；

价格的决定很勉强；

采购价格过低；

付款条件不好；

付款记录不佳；

对供应商产能、技术调查不足；

订单或要求事项不明确；

对品质的要求不明确；

未经常掌握进度；

采购人员经验不足；

频频的更换供应商。

由此可见，交期的延误并不都是供应商的过失，采购的一方也有相当大的责任。另外，尚有以下的一些不可抗力的偶发事件，责任虽不属于任何一方，却也影响交期甚剧，采购人员也应有所因应准备。

天灾

亚洲区环太平洋的台风、地震、美洲的飓风与龙卷风等。本世纪末发生在台湾集集的921大地震，对岛内电脑、半导体业的供货造成影响冲击，岛外买主纷纷调整订单与产能即为一例。

人祸

国家间的战事、国家内部的政变与兵变、工会的罢工行动等。证据的不稳而造成的军事政变，会影响内陆交通运输，货物可能无法顺利运抵机场港口。

经济

汇率的波动、一个国家或区域的经济衰退，会造成处于该地的供应商不堪亏损而关厂倒闭。一九九七年的东南亚经济风暴造成许多东南亚供应商的巨额亏损倒闭，甚至波及南韩、台湾与日本的厂商，此时可考虑维持两个不同地区的供应商以因应此一风险。

法律或政治

国际间政治的现实、法令的更改都将影响国际贸易的进行。一九九九年七月起，台菲航线即传出可能断航的消息。台菲两国航约自同年十月二日正式断航，最先是单纯的菲律宾航空经营不良，却导致台菲的政治角力，直接受到波及的除了观光的不便外，在菲律宾投资设厂的台商则面临后续供货交期延长、产能调配不易的影响。

交期追踪改善的步骤

对供应商交期的追踪改善应从交期改善指标的建立，以及问题发生的原因了解开始，逐步将实绩与计划目标比较，以寻求改善交期的方法。采购人员应时时秉持“预防”优于“治疗”的态度，能在问题发生之前主动向供应商询问叮咛，并依下列步骤进行追踪改善，方能达到防微杜渐的效果。

1、与供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准，以避免造成各说各话的现象。

2、统计交期问题的型态及了解其发生的原因，以及延迟交货与提前交货的比率，依照80/20的原则，进行重点项目管制。

3、定期向供应商公布交货绩效，检讨交货准确性的统计记录，并与交货计划目标比较。

4、与供应商订定改善交货准确性的行动方案与对策。

5、对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。

交期追踪改善的步骤流程

⑴ 建立交期改善指标

与供应商建立交期改善的指

统计原因

统计交期问题发生的原因

公布交货绩效

定期向供应商公布交货绩效

订定改善方案

与供应商订定改善的行动方案

追踪考核

持续追踪考核并检讨。

⑵ 交期改善的一些指标范例

1、交货迟延率（%）= 每月（周）迟延总批数÷ 每月（周）交货总批数 × 100

2、重大交货延迟率（%）= 每月（周）重大迟延总批数÷ 每月（周）交货总批数×100

3、迟延件数率（%）= 每月（周）迟延总件数÷ 每月（周）订购件数 × 100

4、延迟日数率（%）=自订购日起至实际交货日止之日数÷ 自订购日起至订单交期止之日数 × 100

⑶ 如何确保供应商如期交货

与供应商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视供应商为在外工厂的延伸。

了解供应商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间。

利用“概括订单Blanket Order”提供未来采购量的预测，方便供应商的备料。

鼓励供应商缩短前置时间（Lead Time）及周期时间（Cycle Time），并更有效的管理库存。

加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间的联系沟通。

与供应商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能都有充分的了解。

鼓励供应商从销售导向的做法转变为“支援客户需求导向的观念。

鼓励供应商主动积极的进行“持续改善”的动作，而不是被动的等待客户的要求。

改善“采购作业流程”，鼓励供应商使用EDI、Internet等共通的商业沟通语言和工具，让沟通变得更有效率。

公平合理地与供应商“分担风险”，这有助于改善与供应商之间的关系。

准备零件的“替代来源（Second source）”，以备不时之需。

对于重要物料，应加强对供应商的出货控制与进度查察。

对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励予以肯定。

最后，以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速、高度信赖、价格优势的最终目标。